銅箔老三斷開Me Too紅海 從連虧五年登上EPS高峰

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銅箔老三斷開Me Too紅海 從連虧五年登上EPS高峰

金居開發總經理李思賢(攝影・郭涵羚)

「我們要成爲最佳化應用的銅箔製造與服務業者。」2016年第三季末,供應電子零組件上游材料的銅箔廠金居總經理李思賢,對着會議上逾30位核心員工喊出未來要轉往高附加價值領域的願景,當時,大家面面相覷,沒人聽得懂,甚至連他自己都有點心虛。「他們應該覺得我在『練肖話(臺語:講瘋話)』,」李思賢開玩笑的回憶。

但,這場會議,卻成爲這間公司命運翻轉的起點。

金居去年每股盈餘(EPS)6.03元,較前一年大幅成長超過180%,寫下上櫃以來新高。

在資本市場上,它也因取得全球前2大伺服器處理器英特爾、超微(AMD)認證,使股價被追捧,過去3年成長逾91%,比大盤同期漲幅高出36個百分點,來到55元。

空降總經理拒絕機會財

不拚產能,改走差異化路線

但,不過幾年前,這還是一間曾連續虧損5年,股價最低僅7塊多的企業。在國際大型展會上,甚至會被買家質疑「Who is Co-Tech?(金居是誰?)」

長久以來,臺灣對銅箔材料產業的想像,就是價格爲王、拚產能。國內業者的技術多出自美、日廠商授權,少有自主研發;同時,銅箔被當成大宗原物料,跟隨供需週期變化,景氣旺就大賺,供過於求時,價格就由人開,過去30幾年,此產業大都是在景氣循環宿命中度過。

而產能在國內排老三的金居,除了產量輸,不論產品線、或垂直整合程度,也都不如對手,因此一直居於下風。

李思賢是出身自臺達電、光寶等系統廠的「局外人」,14年才接任總經理,面對一手爛牌,他決定趁景氣順風時,讓公司不再受宿命擺佈。

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2016年那一年,受惠於電動車崛起,不少同業將產能挪做需求強勁的鋰電池銅箔,使原先的印刷電路板(PCB)用銅箔,瞬間變成搶手貨。不僅加工費較最低谷時翻倍成長,客戶甚至喊出籤年約、價格隨你開的優渥條件。這讓該公司轉虧爲盈,有了轉型底氣。

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但同時,他還得拒絕誘惑。這產業向來景氣一好,各種利害關係人就會要求乘勢擴大產能。但他知道,這是標準的機會財,若沒有回頭把技術底子打穩,潮水退了,又會發現自己沒穿褲子。「我們不要一直處在供需反轉的宿命裡!」

可是,金居究竟該從哪裡打底,才能擺脫宿命呢?

一方面,他們當時切入了iPhone用的薄型化反轉銅箔,初嘗高附加價值的甜美滋味;另一方面,做終端裝置出身的李思賢,認爲要強調差異化纔有機會,因此訂下目標,金居要朝小而美路線前進。

「(過去)銅箔就像麪粉,各家都有,」金居行銷處處長楊正平解釋,直到近5年至7年,差異化的銅箔市場需求才有較明顯的成長。

被「洗臉」後積極轉型

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扛逾10項專案帶頭攻新缺口

接着,金居也把握住了一個產業板塊鬆動的機會。

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17年底,英特爾正準備啓動新伺服器平臺的材料認證,因爲傳輸速度提升,銅箔與銅箔基板的規格都得升級。負責整合上游銅箔材料、報價給組裝廠的PCB業者,因爲規格升級,價格一下漲了2成,最下游的品牌端更難以接受。

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因此,金居更積極把握每個新材料送認證、直接面對客戶的機會。但當時在拜訪國內伺服器組裝大廠介紹產品時,卻被客戶不斷「洗臉」,「Me Too產品、沒特色、不具競爭力,」李思賢回憶,當他驕傲的告訴客戶自家產品規格時,客戶只反問「然後呢?」

但他並未武裝自己,反而收起臉面,積極求教。「不服氣當然有,但客戶覺得我們不行,你據理力爭要幹什麼?」李思賢心想,何不轉個念,跟對方說,「歹勢啦,你看我們該怎麼辦?」

客戶告訴他,既然金居既有產品,都已有人各據山頭,現在,市場出現新缺口,他們何不放手一試,做出打破既有框架的產品?

客戶建議,他們不要只是在既有的次級框架下,做到性能最好,也不要跑去高級的框架下做最便宜的,而是想辦法打出一箇中間選項,兼顧效能與成本,自創出一個新級別。

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雖有了貴人當頭棒喝,但要付諸實踐卻很不容易。因爲,這不僅得改變材料的結構設計,甚至等於要改變銅箔產業數十年來定義規格的框架。可是李思賢知道,自己沒有本錢猶豫,即使再難,「就是得找出路!」

眼前是大刀闊斧的轉型路,但,李思賢面對的員工羣像卻是:年資超過15年、幾乎從草創時期就在的人佔4成以上,且工廠每日按表操課,10多年來沒有大變動,要打破慣性,人往往會問「真的假的?」

爲了展示決心,第一步,他先校長兼撞鐘,用行動力感染同事。不論是直接與工廠討論產線安排,跟着研發、討論規格、檢視實驗結果,甚至拜訪客戶、議價,都自己扛起來,曾經同時身兼超過10個專案負責人,用行動證明自己玩真的。

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用實際行動演示「軍令如山」後,第二步,他開始賦權員工。因爲要從原本標準化的產品,跨足到差異化的高附加價值產品,意味着新制程參數、新配方的導入,產線的彈性必須更強,才能跟上。

因此,他授權給第一線員工,過去要層層上報到廠長、總經理才能做的變動,現在只要領班與現場人員就能下決定,轉型的齒輪一個牽引一個,讓產線更有效率。

最後,當先前轉型的小步快跑,讓該公司新產品在客戶認證上不斷累積信心;有了小勝利後,他開始沉澱反思,回頭「補課」。

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他坦言,當初自己身先士卒,攬起許多工作,雖最有效率,但卻不是最好的方式。

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「(過去拚)轉虧爲盈,有點像是one man show(個人秀),東西用一用、效率擠出來,但要永續經營,那就需要有一個團隊,」他比喻,板凳深度不夠,就無法打世界盃,但轉型、團隊升級的底蘊像酒,需要時間釀。

於是他回頭補課,讓轉型,不是隻有產線或研發團隊的事,要把DNA深植到全公司各部門。例如該公司每週的新產品送樣會議,就變成行銷部門磨練的訓練場。

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過去,金居內部掌握新產品開發進度,因行銷窗口的專業不足,多半由研發人員報告,但爲了讓轉型變成所有人的事,這2年,已全數轉交給行銷同仁,以戰代練,快速成長。

下游客戶究竟如何應用他們的產品?競爭者有誰?已內化爲行銷團隊的基本功。隨着專業感提升,隨之收穫的是來自客戶端更多的訊息量,再反饋到研發端,形成正向循環。

楊正平很有感,他說,比客戶關係、猜同業報價,搶先出手的「老式商業行銷」比率已經降到10%以下,取而代之的是訴諸專業,讓產品性能自己說話的方式。

統一投顧總經理廖婉婷觀察,金居把握住了伺服器改朝換代的轉型先機,如今在新的伺服器平臺有7、8成以上市佔,並持續拓展電動車等新市場。但因該公司來自消費性電子營收比重仍過半,後續仍得觀察全球經濟成長放緩,會否帶來硬着陸衝擊。

「窮則變、變則通,」李思賢受訪時不斷強調,其實轉型,就是不斷的轉念,在看似一手壞牌中,去盤點出希望,「說穿了,我們就是在找出路。」

當我們直接面對自己的不足,把自尊收小時,路,或許就出現了。

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